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Télétravail : un tremplin plutôt qu'un frein



10 DÉCEMBRE 2021


ERIC PROVENCHER, CRHA


Le rôle du gestionnaire a-t-il changé avec le télétravail? Comment gérer une équipe quand le niveau de mobilisation n’est pas le même pour tous? Ces questions de fond sont soulevées fréquemment depuis les récentes transformations des milieux de travail.


Attardons-nous d’abord au rôle du gestionnaire. La période actuelle sollicite particulièrement les capacités d’adaptation, d’organisation et de communication des gestionnaires et tous n’y répondent pas de la même façon. En effet, le télétravail peut agir comme un révélateur de ce qui fonctionne et de ce qui doit être amélioré dans l’approche de chaque gestionnaire. Par exemple, si votre mode de gestion mettait l’accent sur les personnes, il y a de forte chance que vous ayez maintenu cette approche. Même chose si vous étiez plutôt concentré sur la production. L’important est de faire un examen de vos pratiques afin de vous améliorer plutôt que de persister avec vos réflexes, tout en tenant compte du nouveau contexte.


Mais sur quelles bases s’appuyer pour gérer quand le niveau de mobilisation n’est pas le même pour tous? Les recommandations abondent dans la littérature. Peu importe le mode de travail choisi (présentiel, hybride, télétravail), l’essentiel est de concilier à la fois les besoins organisationnels et ceux des employés. Il s’agit de la fondation sur laquelle construire, qui varie pour chaque milieu de travail en fonction de ses réalités propres.


Pour les besoins organisationnels, il faut vous ramener à qui vous êtes : la culture, la vision et la mission de l’organisation, les enjeux de production et de collaboration, etc.


Un client me mentionnait qu’il n’avait jamais eu un aussi haut taux de roulement des nouveaux employés. Pourtant, avant le télétravail, son taux de rétention était exemplaire grâce à sa culture organisationnelle. Il doit donc répondre rapidement à cet enjeu.


Pour les employés, il faut investiguer et discuter avec eux afin de connaître leurs besoins, leurs intérêts, identifier ce qui les mobilise et ce qui les démobilise.


L’étape suivante est que l’organisation et les employés s’ajustent mutuellement lorsque possible. Pour cela, il faut maintenir la communication. Régulièrement, dans les diagnostics d’équipe que je réalise, je constate que l’organisation n’a pas fait ses devoirs et n’a pas mis en place les ingrédients pour mobiliser. La vision et la mission sont peu claires, mal communiquées et non intégrées. Il y a aussi présence d’entraves, notamment des rôles et responsabilités mal définis, un manque de priorisation, etc.


À nouveau, ce qui existait avant est fort probablement toujours présent et fait fluctuer la mobilisation d’un employé à l’autre.


Le mode de retour au travail aura aussi des impacts sur la mobilisation de chacun. Le mode hybride avec deux ou trois jours par semaine au bureau est privilégié par plusieurs employeurs actuellement. Certains le considèrent comme une panacée, sans plus de réflexion et sans stratégie appuyée. Or, les gestionnaires et les équipes doivent être guidés et outillés pour tirer le maximum de leur présence sur les lieux de travail.


Pour reprendre l’exemple du client avec un fort taux de roulement en télétravail, les journées au bureau serviront notamment à communiquer et faire vivre la culture organisationnelle. Cette dernière doit redevenir le ciment de l’équipe en favorisant la camaraderie et la collaboration. Dans ce milieu hautement compétitif et exigeant, elle est un avantage et détonne positivement avec les concurrents. Au programme : des rencontres structurées, l’encadrement des nouveaux employés, le questionnement des pratiques.


Un retour sur les lieux de travail doit donc être appuyé sur un rationnel solide et porteur. Si les gens viennent au bureau pour faire l’équivalent du télétravail, ça risque de démobiliser des ressources.


J’invite mes clients à sortir des sentiers battus pour valoriser le retour en présentiel. Le rôle d’un gestionnaire est notamment d’organiser et d’animer l’équipe avec la contribution des membres. Avant la pandémie, les entreprises tenaient des lacs-à-l’épaule à l’extérieur du lieu de travail pour souder les équipes, planifier, revoir les pratiques. Pourquoi ne pas faire maintenant des minis lacs-à-l’épaule au bureau pour consolider les équipes au niveau structurel et relationnel? Les organisations, les travailleurs, les équipes et les gestionnaires ne s’en porteront que mieux.


ERIC PROVENCHER, CRHA PSYCHOLOGUE ORGANISATIONNEL HUMANA CONSEIL

Éric Provencher, CRHA et psychologue organisationnel, est fondateur d’HUMANA conseil. Il possède 25 années d’expérience en gestion des ressources humaines ainsi qu’en psychologie appliquée au milieu du travail. Il a travaillé au sein d’entreprises publiques et privées et à titre de consultant, ce qui lui assure une bonne lecture des organisations. M. Provencher est détenteur d’une maîtrise en psychologie ainsi que d’une maîtrise en relations industrielles – gestion des ressources humaines. Ce double profil recherché lui permet d’adopter une approche intégrée dans la réalisation de ses mandats. Il est reconnu comme étant perspicace et pragmatique. Ses champs de compétence sont notamment l’amélioration du climat et du fonctionnement des équipes, la résolution de conflits et de problématiques relationnelles, la consolidation d’équipe, la gestion de carrière et le coaching.

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